日志
2015年10月-浅的中小企业人力资源管理系统建设管理文章】【<br>
(一)介绍
最近,在公司负责人力资源的朋友马宗庆后和我联系,想要讨论如何进行绩效管理。是一家投资控股公司,涉及许多行业,整体销售收入也每年数亿,但总部很小,只有几十人,是一个“中小企业。公司的老板马宗庆后价值来自咨询公司,最近学会了一些绩效管理理念,雄心勃勃地从来没有实施绩效管理的公司总部,马英九宗庆后直接??外科医生。
我看着马宗庆后为我提供了性能管理系统,应该说,该系统具有较强的可操作性,基于的原理简单,有一定的科学性。我给马宗庆后一些建议:
首先,不宜使用行为指数。马宗庆后计划,员工评估内容分为五类,包括行为指数:“对员工评估指数,主要评估员工应该在这个过程中工作态度,工作能力的行为。“重要的是要注意,前提是检查的行为,员工的整体素质和管理水平较高。公司的现状,没有这个条件。检查周期和系统行为指数是一个季度,和评估结果应用于薪酬,无疑会增加检验成本,使该计划将更加努力工作。
第二,部门内部管理不适合季度的评估期。头季度评价指标有“内部management",是由公司每个部门的内部管理??条件的分数。指标需要测量很长一段时间,季度显然太短了。
第三,绩效评估的结果,和补偿的强度有待商榷。根据马宗庆后计划,季度评估表现最佳的员工可以得到标准的绩效工资的1.5倍,最严重的是只有0.6倍。0.6~1.5浮动范围太大,不利于的实现方案。
……
马宗庆后问题不是一个孤立的现象,越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性。因为企业历史并不长,然而,许多中小企业人力资源管理非常薄弱,从哪里开始的基础建立人力资源管理系统?和企业管理必须有影响力的大小,因此,人力资源管理在中小企业和大型企业的区别是什么?这些都是人力资源,包括我们的员工需要回答这个问题。
(2)中小企业建立人力资源管理体系的观点
中小企业规模小,???的相对稀缺性资源,抗风险能力不强,这些特点对中小企业建立人力资源管理系统中要注意以下几个要点:
首先,力求简洁和实用。具体地说,它是一个解不追求先进、科学,第二个是复杂的解决方案不能太笨重了。马英九宗庆后行为指数评价方法,是指典型行为的描述词,和分类,根据行为的规范评价的主管。应该说,这种评价方式属于人力资源的前沿,难度更高,评估的要求也很高,在作者的观察,国内大型企业,成熟很难使用,更不用说中小企业。
企业建立人力资源管理系统,必须需要一个长时间,连续的过渡,调整和完善,优化,试图改革到位,用最先进的方法在人力资源管理中,显然是不可行的。此外,从实现的角度,如果采取太先进,太繁琐的方法,很难在短期内实现效果,这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工形象,进一步促进项目带来麻烦。
第二,平稳过渡。在中小企业的人力资源管理体系尚未建立,大多数员工的工作可以一直享受固定工资,和各部门之间、岗位薪酬水平不开放的,如果改变太暴力,之前和之后的区别很大,不容易让员工接受。马宗庆后方案,例如,在0.6~1.5的范围浮动的时候,当然不能平稳过渡的实现方案。
第三,从当地的角度。当地有两个含义,一个是一个模块的人力资源,第二是指从一些员工和???与所有员工。这反映了想到第一个抓住主要矛盾,引入系统工程时应避免眉毛所有类。第一方面,从模块的人力资源。如果实施人力资源管理的主要目的在提升企业管理标准化,您可以考虑发布管理系统优化作为切入点,因为这是整个人力资源管理体系,特别是薪酬和绩效管理系统的基础。如果想让工作更坚固,可以与流程优化的工具和梳理,优化作业管理系统。如果企业目前在操作或管理有更加突出的矛盾,如应收账款比例高,部门没有默契,等等,可以从建立绩效管理系统。第二个方面,从员工的一部分。一般来说,主要指的是部门主管(中间),并可能包括销售工作,如员工。人力资源基础薄弱,员工对人力资源的认识很肤浅的中小企业,全面推行人力资源管理是非常困难的,??优化的薪水,性能,运行一段时间后,这部分的经理必须掌握人力资源的方法,在更大范围的推广,效果更佳。
(3)作业管理系统的优化
尚未建立一个标准的中小企业人力资源管理体系,在管理的位置往往存在以下问题:1、缺乏明确的设置或工作职责不清楚;第二,人们上传不对应或者不匹配;3、混乱的工作和工作,将工作岗位,企业环境太特殊,不便管理。
要解决这些问题,需要建立一个为主的人力资源经理和部门相关员工参与管理优化团队,所有部门的优化。优化的重点工作主要包括:
首先,明确各部门、各职位,主要工作的主要内容确定后设置。
第二,明确关键资格工作,特别注意关键岗位和员工上岗???资格审核。
第三,相应的,人们清楚每个员工的立场。
有一个问题需要注意,中小企业应该还是要区分:相对较大的规模,是大型中型企业,企业岗位管理的发展应该注意的标准化、应遵循的工作,首先,根据需求的过程来确定岗位设置,然后把正确的人后,规模相对较小,成立时间不久,在快速增长的小企业,管理应该注意的灵活性,即指导下工作,工人的同时,可以考虑结合的特点,企业现有人员的能力素质和建立一些个性化的工作,也就是说,对于这样的企业,“如果一个男人是positioned"是不可避免的,应该找“定位为人民,“有人to"定位;之间的最佳结合点。
(4)建立绩效管理体系
我们通常把绩效管理系统属于人力资源管理系统,但是如果你只有人力资源的知识,无法做好绩效管理,尤其是中小企业。这是因为如果它是设计合理的绩效管理方案,必须有一个了解。
实施绩效管理在中小企业中,作者提供了以下方法:
首先,从一开始的部门建立的评价体系。通过咨询项目实践,作者总结了教训:对大多数中国企业来说,一次性将绩效评估公司全体员工,困难是伟大的,效果不佳。从部门开始建立检查制度,促进先进一段时间后再考虑。同时,对中小企业,工作是不清楚的概念,更困难的一步到位。
此外,作者访问??许多企业,各部门之间配合不默契导致业务部门的低效率的主要原因是评价或初次分配不合理。因此,评价体系的建立应该是建立绩效管理制度的第一步。
第二,检验方法kpi(关键性能指标(kpi)和标准评价方法。作者还上面所提到的,中小企业是建立在人力资源管理系统应该简洁,推荐使用kpi和标准评价方法也考虑。一般包括kpi评估方法、标准方法、检测方法的工作,行为指数评价方法和能力质量评价方法,等。在这些许多考试方法,行为指数评价方法,属于高端能力质量评估方法,不适合中小企业(sme)的推广。kpi进入一个更浪费时间,有一定的困难,但是一旦确认以后可以在相对较长时间保持稳定。而标准检验规则可以直接应用企业现有的规章制度。所以,这两种方法更适合中小企业。其中,kpi适用于部门检查,检查适用于个人的评价标准。
这两种方法之外,还可以考虑工作评价方法,但应注意控制应用范围不宜过宽,可以用在一些关键岗位和重要事件,没有一个完整的转出。
第三,季度+年度检验周期。如果在月度检查周期,企业人力资源基础薄弱,毫无疑问,太短,甚至可以让有关部门和参加考试淹没的员工,因此,有叛逆的态度评价。这是我们不想看到的。为常规检查季度周期,同时结合年度总结的年度考核。此外,销售等业务,生产部门,可以缩短评估周期在其自由裁量权,以体现及时性评价结果导向。
第四,绩效考核结果不应该大钩力量。上面提到的原因被描述。
(5)优化薪酬管理系统
检查公司后,作者发现,尚未建立一个标准系统的人力资源管理中小???行业,通常在薪酬管理问题如下:1、纵向锅坏了,但水平仍然存在,如所有的中层经理人支付所有在同一层面上,几乎没有影响;第二,没有明确的支付结构;三,支付更多的可选的决心,谈判工资员工比例过高,导致缺乏系统性的补偿制度;4、工资调整没有科学方法,随意性大。也许一些中小企业可能不包括所有这些点,但必须能够找到点或点。在中小企业建立薪酬管理体系,事实上,是解决这些问题。笔者认为,可以从以下方面:
首先,从一开始的作业管理系统优化。述,指出作业管理系统是整个人力资源管理系统的基础,为薪酬管理系统尤为重要。在咨询的过程中,作者发现,非标准工作将给薪酬管理系统设置了很大的困难。中国中部的一个中型制造企业为例,改变薪酬系统在这个过程中,项目团队和客户,发现很多矛盾往往是很难协调,无论如何调整位置水平,工资水平,仍不能避免下列条件:员工相同的位置,一些巨大的加薪,但一些微小甚至负增长。也就是说,工资体制改革不能体现的原则“transition"。但通过深入调查,我们发现,问题不是出在薪酬管理系统本身,而是因为人们不匹配,工作要求相对较低的资格能力质量作为一个员工,这类员工薪水低,它是安全的,但一旦实现的基础,与山同工同酬,“岗位绩效工资,被曝光的矛盾。因此,企业薪酬改革的实现,必须优化作业管理系统,努力清理,特别是实施对应。
第二,适当的压缩程度的补偿,打破横罐。横向锅是许多企业的现象,和优化薪酬管理系统首先必须被打破。具体方法是基于岗位价值评价,参考外部市场水平。打破横罐还应根据公司的薪酬战略,即关键岗位倾斜,如生产研发和销售。
在理想的情况下,根据岗位评价结果的补偿水平往往是仔细介绍太多,对中小企业管理基础薄弱,结果将是现成的之间的矛盾加剧。所以,可以考虑采取更少的工资水平。评估结果,例如,在中间的5级,6,普通员工有超过10级,分别可以调整3级和6级,为了消除矛盾。与大型企业相比,中小企业(sme)有相对较少的工作,也有压缩的要求工资水平。
第三,控制??谈判工资员工的比例。对于早期公司,可能大多数员工是谈判工资,企业的工资不是一个系统的概念。但随着公司规模更大,大大增加,仍按照原已无法跟上形势,必须把尽可能多的员工的工资公司统一的系统,逐步减少的比例协商工资的员工,为了提高管理效率,降低管理成本。
第四,建立业绩和报酬之间的联系。一方面,绩效考核的结果应用于季度绩效工资的决心,另一方面,将绩效考核的结果应用到员工薪酬年度调整,为了解决过去的工资调整过于随意,缺乏基础的现象。
后,性能,工资,人力资源管理系统还包括培训、职业发展等模块。事实上,在解决基本立场,性能和补偿,维护中小企业建立人力资源管理系统的几个主要观点,构建其他模块,是合乎逻辑的结论。
来源:有点小君
最近,在公司负责人力资源的朋友马宗庆后和我联系,想要讨论如何进行绩效管理。是一家投资控股公司,涉及许多行业,整体销售收入也每年数亿,但总部很小,只有几十人,是一个“中小企业。公司的老板马宗庆后价值来自咨询公司,最近学会了一些绩效管理理念,雄心勃勃地从来没有实施绩效管理的公司总部,马英九宗庆后直接??外科医生。
我看着马宗庆后为我提供了性能管理系统,应该说,该系统具有较强的可操作性,基于的原理简单,有一定的科学性。我给马宗庆后一些建议:
首先,不宜使用行为指数。马宗庆后计划,员工评估内容分为五类,包括行为指数:“对员工评估指数,主要评估员工应该在这个过程中工作态度,工作能力的行为。“重要的是要注意,前提是检查的行为,员工的整体素质和管理水平较高。公司的现状,没有这个条件。检查周期和系统行为指数是一个季度,和评估结果应用于薪酬,无疑会增加检验成本,使该计划将更加努力工作。
第二,部门内部管理不适合季度的评估期。头季度评价指标有“内部management",是由公司每个部门的内部管理??条件的分数。指标需要测量很长一段时间,季度显然太短了。
第三,绩效评估的结果,和补偿的强度有待商榷。根据马宗庆后计划,季度评估表现最佳的员工可以得到标准的绩效工资的1.5倍,最严重的是只有0.6倍。0.6~1.5浮动范围太大,不利于的实现方案。
……
马宗庆后问题不是一个孤立的现象,越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性。因为企业历史并不长,然而,许多中小企业人力资源管理非常薄弱,从哪里开始的基础建立人力资源管理系统?和企业管理必须有影响力的大小,因此,人力资源管理在中小企业和大型企业的区别是什么?这些都是人力资源,包括我们的员工需要回答这个问题。
(2)中小企业建立人力资源管理体系的观点
中小企业规模小,???的相对稀缺性资源,抗风险能力不强,这些特点对中小企业建立人力资源管理系统中要注意以下几个要点:
首先,力求简洁和实用。具体地说,它是一个解不追求先进、科学,第二个是复杂的解决方案不能太笨重了。马英九宗庆后行为指数评价方法,是指典型行为的描述词,和分类,根据行为的规范评价的主管。应该说,这种评价方式属于人力资源的前沿,难度更高,评估的要求也很高,在作者的观察,国内大型企业,成熟很难使用,更不用说中小企业。
企业建立人力资源管理系统,必须需要一个长时间,连续的过渡,调整和完善,优化,试图改革到位,用最先进的方法在人力资源管理中,显然是不可行的。此外,从实现的角度,如果采取太先进,太繁琐的方法,很难在短期内实现效果,这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工形象,进一步促进项目带来麻烦。
第二,平稳过渡。在中小企业的人力资源管理体系尚未建立,大多数员工的工作可以一直享受固定工资,和各部门之间、岗位薪酬水平不开放的,如果改变太暴力,之前和之后的区别很大,不容易让员工接受。马宗庆后方案,例如,在0.6~1.5的范围浮动的时候,当然不能平稳过渡的实现方案。
第三,从当地的角度。当地有两个含义,一个是一个模块的人力资源,第二是指从一些员工和???与所有员工。这反映了想到第一个抓住主要矛盾,引入系统工程时应避免眉毛所有类。第一方面,从模块的人力资源。如果实施人力资源管理的主要目的在提升企业管理标准化,您可以考虑发布管理系统优化作为切入点,因为这是整个人力资源管理体系,特别是薪酬和绩效管理系统的基础。如果想让工作更坚固,可以与流程优化的工具和梳理,优化作业管理系统。如果企业目前在操作或管理有更加突出的矛盾,如应收账款比例高,部门没有默契,等等,可以从建立绩效管理系统。第二个方面,从员工的一部分。一般来说,主要指的是部门主管(中间),并可能包括销售工作,如员工。人力资源基础薄弱,员工对人力资源的认识很肤浅的中小企业,全面推行人力资源管理是非常困难的,??优化的薪水,性能,运行一段时间后,这部分的经理必须掌握人力资源的方法,在更大范围的推广,效果更佳。
(3)作业管理系统的优化
尚未建立一个标准的中小企业人力资源管理体系,在管理的位置往往存在以下问题:1、缺乏明确的设置或工作职责不清楚;第二,人们上传不对应或者不匹配;3、混乱的工作和工作,将工作岗位,企业环境太特殊,不便管理。
要解决这些问题,需要建立一个为主的人力资源经理和部门相关员工参与管理优化团队,所有部门的优化。优化的重点工作主要包括:
首先,明确各部门、各职位,主要工作的主要内容确定后设置。
第二,明确关键资格工作,特别注意关键岗位和员工上岗???资格审核。
第三,相应的,人们清楚每个员工的立场。
有一个问题需要注意,中小企业应该还是要区分:相对较大的规模,是大型中型企业,企业岗位管理的发展应该注意的标准化、应遵循的工作,首先,根据需求的过程来确定岗位设置,然后把正确的人后,规模相对较小,成立时间不久,在快速增长的小企业,管理应该注意的灵活性,即指导下工作,工人的同时,可以考虑结合的特点,企业现有人员的能力素质和建立一些个性化的工作,也就是说,对于这样的企业,“如果一个男人是positioned"是不可避免的,应该找“定位为人民,“有人to"定位;之间的最佳结合点。
(4)建立绩效管理体系
我们通常把绩效管理系统属于人力资源管理系统,但是如果你只有人力资源的知识,无法做好绩效管理,尤其是中小企业。这是因为如果它是设计合理的绩效管理方案,必须有一个了解。
实施绩效管理在中小企业中,作者提供了以下方法:
首先,从一开始的部门建立的评价体系。通过咨询项目实践,作者总结了教训:对大多数中国企业来说,一次性将绩效评估公司全体员工,困难是伟大的,效果不佳。从部门开始建立检查制度,促进先进一段时间后再考虑。同时,对中小企业,工作是不清楚的概念,更困难的一步到位。
此外,作者访问??许多企业,各部门之间配合不默契导致业务部门的低效率的主要原因是评价或初次分配不合理。因此,评价体系的建立应该是建立绩效管理制度的第一步。
第二,检验方法kpi(关键性能指标(kpi)和标准评价方法。作者还上面所提到的,中小企业是建立在人力资源管理系统应该简洁,推荐使用kpi和标准评价方法也考虑。一般包括kpi评估方法、标准方法、检测方法的工作,行为指数评价方法和能力质量评价方法,等。在这些许多考试方法,行为指数评价方法,属于高端能力质量评估方法,不适合中小企业(sme)的推广。kpi进入一个更浪费时间,有一定的困难,但是一旦确认以后可以在相对较长时间保持稳定。而标准检验规则可以直接应用企业现有的规章制度。所以,这两种方法更适合中小企业。其中,kpi适用于部门检查,检查适用于个人的评价标准。
这两种方法之外,还可以考虑工作评价方法,但应注意控制应用范围不宜过宽,可以用在一些关键岗位和重要事件,没有一个完整的转出。
第三,季度+年度检验周期。如果在月度检查周期,企业人力资源基础薄弱,毫无疑问,太短,甚至可以让有关部门和参加考试淹没的员工,因此,有叛逆的态度评价。这是我们不想看到的。为常规检查季度周期,同时结合年度总结的年度考核。此外,销售等业务,生产部门,可以缩短评估周期在其自由裁量权,以体现及时性评价结果导向。
第四,绩效考核结果不应该大钩力量。上面提到的原因被描述。
(5)优化薪酬管理系统
检查公司后,作者发现,尚未建立一个标准系统的人力资源管理中小???行业,通常在薪酬管理问题如下:1、纵向锅坏了,但水平仍然存在,如所有的中层经理人支付所有在同一层面上,几乎没有影响;第二,没有明确的支付结构;三,支付更多的可选的决心,谈判工资员工比例过高,导致缺乏系统性的补偿制度;4、工资调整没有科学方法,随意性大。也许一些中小企业可能不包括所有这些点,但必须能够找到点或点。在中小企业建立薪酬管理体系,事实上,是解决这些问题。笔者认为,可以从以下方面:
首先,从一开始的作业管理系统优化。述,指出作业管理系统是整个人力资源管理系统的基础,为薪酬管理系统尤为重要。在咨询的过程中,作者发现,非标准工作将给薪酬管理系统设置了很大的困难。中国中部的一个中型制造企业为例,改变薪酬系统在这个过程中,项目团队和客户,发现很多矛盾往往是很难协调,无论如何调整位置水平,工资水平,仍不能避免下列条件:员工相同的位置,一些巨大的加薪,但一些微小甚至负增长。也就是说,工资体制改革不能体现的原则“transition"。但通过深入调查,我们发现,问题不是出在薪酬管理系统本身,而是因为人们不匹配,工作要求相对较低的资格能力质量作为一个员工,这类员工薪水低,它是安全的,但一旦实现的基础,与山同工同酬,“岗位绩效工资,被曝光的矛盾。因此,企业薪酬改革的实现,必须优化作业管理系统,努力清理,特别是实施对应。
第二,适当的压缩程度的补偿,打破横罐。横向锅是许多企业的现象,和优化薪酬管理系统首先必须被打破。具体方法是基于岗位价值评价,参考外部市场水平。打破横罐还应根据公司的薪酬战略,即关键岗位倾斜,如生产研发和销售。
在理想的情况下,根据岗位评价结果的补偿水平往往是仔细介绍太多,对中小企业管理基础薄弱,结果将是现成的之间的矛盾加剧。所以,可以考虑采取更少的工资水平。评估结果,例如,在中间的5级,6,普通员工有超过10级,分别可以调整3级和6级,为了消除矛盾。与大型企业相比,中小企业(sme)有相对较少的工作,也有压缩的要求工资水平。
第三,控制??谈判工资员工的比例。对于早期公司,可能大多数员工是谈判工资,企业的工资不是一个系统的概念。但随着公司规模更大,大大增加,仍按照原已无法跟上形势,必须把尽可能多的员工的工资公司统一的系统,逐步减少的比例协商工资的员工,为了提高管理效率,降低管理成本。
第四,建立业绩和报酬之间的联系。一方面,绩效考核的结果应用于季度绩效工资的决心,另一方面,将绩效考核的结果应用到员工薪酬年度调整,为了解决过去的工资调整过于随意,缺乏基础的现象。
后,性能,工资,人力资源管理系统还包括培训、职业发展等模块。事实上,在解决基本立场,性能和补偿,维护中小企业建立人力资源管理系统的几个主要观点,构建其他模块,是合乎逻辑的结论。
来源:有点小君